京东商城总裁刘强东详解创业及今日资本投资历程
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来源：中国网友报 时间：2008-6-2 |
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5月16日，记者联系京东公司市场部工作人员进行补充采访时，意外得知其总裁刘强东已经作为志愿者奔赴四川灾区了。 他参加的是中国红十字会组织的紧急救援队，主要任务是护送一批医疗专家和运送紧缺物资尽快抵达指定地点，还有在一些特殊线路上运送伤病员。 因为灾区道路损毁严重，需要小型越野车作为交通工具。参加此次救援的三个条件是：驾驶自己的越野车，驾驶技术过硬，能去10天，费用自理。 身为越野爱好者的刘强东，得知此消息后，立即报名，驾驶自己的“悍马”出发了，他认为此时此刻去灾区进行救援比在公司从事经营更为紧迫。 刘强东的此次义举，如同京东一直以来资助贫困生的善举一样，从来就没有被宣传过，如同京东的经营作风一般低调。在擅长炒作的互联网界，京东的推广主要是靠口碑相传。 偶然与必然 中国的互联网行业有句名言，“非典”送来电子商务的春天。2003年，由于害怕面对面接触会有危险，原来就存在的、不为人关注的电子商务忽然被发现是一个进行交易的好平台。 五年过去了，某些显赫一时的企业早已不见踪影，另一些默默耕耘者则见到了丰收的果实，其中有我们专访过的饭统网，还有本文的主角京东商城。 京东商城（www.360buy.com）经营的是3C电子产品，包括计算机（Computer）、通信（Communication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）三类。无论在访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上，都在国内B2C市场的3C网购专业平台中首屈一指。 京东商城做电子商务纯粹属于偶然。1998年，现在的京东商城总裁刘强东，开始做IT方面的生意。到2003年时，京东在北京、上海、沈阳等地已经开了12家连锁店面。 2003年4月，“非典”来临的时候，出于安全的考虑，京东把所有的店面都关闭了，员工遣散回家，但公司各种运营成本还是存在的，于是整个管理团队苦苦探索如何开辟新的销售渠道，他们自然而然地就想到了通过互联网进行销售。 京东开始在互联网的很多论坛上发帖子，告诉网友京东的商品、价格以及账号。几个月之后，他们发现这是一个很大的市场，而且是非常好的一种销售模式。 2005年10月，京东坚决地关闭了所有门店，实行100%的线上销售。 回顾决策过程，刘强东说：“应该说阻力非常大，特别是公司门店每年都有稳定的销售收入和盈利，其销售额是网上的100倍。” 但刘强东通过分析认为：一、因为IT产品特别是电脑配件的价格几乎每天都会变动，很多配件还没有发送到各个店面的时候，其零售价格已经降得比采购价还低，而电子商务的高效率，则可以很好地解决这个问题。二、电子商务的运营成本较低，没有店面的费用，只需在偏远的地方租一个库房，支付员工的工资就可以做很多产品。 投资京东的今日资本总裁徐新曾介绍说，他们一直想投数码产品的一个零售商，看了中关村很多渠道分销商，也看过连锁店和大卖场，这些公司有的管得好、有的管得不好，但一年下来没有一家赚到什么钱。 于是，今日资本的分析结果是，这说明传统的销售渠道有问题，数码产品的特点是3个月卖不出去，就会砸在手里。 表象和本质 京东从1998年成立之初、从2004年开始上线到现在，一直坚持以“产品、价格、服务”为中心的发展战略。 在有过6年传统经销商经历的刘强东看来，电子商务与传统经营一样，本质上都是交易，比的都是货真、价低和服务优。 现在京东的商品有400个品牌、1.2万个品种，基本涵盖了国内外知名的3C厂商及其品牌。其中电脑及配件、附件、耗材等IT类商品占了50%以上，MP3、MP4、数码相机和手机等数码通信类约占35%，小家电约占10%，平板电视、空调等大家电商品也正在上柜，预计在明年3月前，品牌扩张就可以结束。 刘强东认为，交易过程越简单越好。传统零售业是有多层渠道的，每层都要拿走一部分利润。而电子商务的优势就在于能更好地实现经营本质，减少货物从生产企业到消费者的中间环节，降低了成本以及售价，同时让购买变得更加方便和简单。 京东的网页设计得简单明了，产品的照片、价格和专业介绍构成了主要内容，对购物者来说，看中产品后，只要点击购买即可。 在北京、上海、广东这三个有京东物流配送中心的城市，工作人员会在规定的时间送货上门，并带上POSE机和发票，顾客只需接收货品，刷卡交费就行。其他地方的顾客在选择网上支付或邮局汇款后，99%的客户3~5天内就会收到购买的商品。 京东商品的售价，在具备正规渠道、有发票和售后保证的同等条件下，保证是同类中最低的，一般会比市场上的同类商品便宜10%。 与传统商业不同的是，京东要求客户先注册才能购买，这倒不是要实行会员制的“金手铐”式营销，而是为了根据注册地分配订单，说明货发送到哪里，分析当地能否满足客户的购物需求。 京东刚开始做电子商务时，整个团队对互联网几乎一无所知，也闹出过一个有惊无险的笑话。商城第一天上线，刚把服务器架起来不到3个小时，主页就被人改了，上面是一行大字“京东网管是个大白痴”。只好赶紧把系统重装。折腾了4个小时又开通了，但高兴了没有半个小时，主页又被改了，这回显示的是：“京东网管还是个大白痴。” 这时，有个客户主动问能不能进系统帮他们看看，京东赶紧说可以。他不到30秒就进入了服务器，“赞叹”道：“这是我看过的最‘牛’的服务器。”因为当时的服务器都有SP4了，京东的连SP1都不是，而且没有杀毒软件。 京东网店开张初期使用的程序都是下载的，随着客户不断提出新的要求，他们开始自己开发程序，现在其互联网技术队伍在国内专门做B2C电子商务的公司中，算得上是有一定规模和水平的。 现在被热议的移动电子商务，在刘强东看来不能算一个新行业，他说：“客户一旦有这种需求，我们在后台开发一个程序支持对接就可以实现手机下订单购物了。” 诱惑与坚守 2007年年初的时候，有个同行问刘强东：“你们去年销售额做到多少？”刘强东诚恳地回答：“我们去年的销售额比较少，只做了8000万元。”问话者的表情就很诧异。刘强东误会了，就解释说：“是少了点，因为我们的网上销售是2004年才正式开始做的。”对方却说：“不是比较少，而是太多了！8000万是真的吗？”他表示不能理解，甚至不能相信。 这一下，轮到刘强东觉得奇怪了。事实上自从2004年正式上线，京东销售额每年都以超过300%的增速迅猛向上，当年是1000万元，2005年是3000万元，2006年是8000万元，2007年是3.6亿元，今年的目标是达到12亿元。 京东刚做电子商务的时候，并没有把经营方向定位于3C方面。2004年年底，曾经上过化妆品、箱包皮具等商品，效果还不错，至少从利润层面来讲，它们比IT产品要好得多。 2004年年底的时候，刘强东召开了一个研讨会，公司管理团队达成了共识：京东公司还要做得专业一些，做擅长的领域，就是IT这个领域。 随着用户数量的不断增加需求范围也在不断扩大，于是数码、通信、家电等产品也就陆续上网销售了。 现在B2C的模式较多，全球内最成功的是亚马逊，它的模式有些像同属美国的沃尔玛，经营的商品种类很多，有效地降低了边际成本，扩大了利润总量。当当网正在以亚马逊为榜样，除了图书外，也经营化妆、日用百货以及数码等商品，并且还计划上C2C项目。PPG等垂直网站则专作衬衫生意。 在刘强东看来，大而全和小而专都可以成功，只要能满足客户需求、为客户带来价值，就如王府井百货大楼、西单商场和国美、苏宁会并存一样。3C的行业特点决定了做专就很好，因为这里的空间足够大，国内每年的市场销售额约有一万多亿元；3C也属于典型的标准化产品，客户通过各种详细的参数即可对产品的性能作出判断，非常适合网上经营。而且京东只做B2C的3C贸易。“C2C平台并不是我们擅长的领域。”刘强东说，“我觉得一个公司的资源、精力都是有限的，能做好一件事情就已经很了不起了，能让消费者得到方便、实惠也已经很了不起了。” 刘强东给京东定的基调是不炒作、不烧钱，他们在2007年之前甚至没有做过任何市场推广工作，其客户80%都是通过口碑相传进来的。 京东也不看重绝对的注册用户数量，刘强东认为：“注册用户数不能体现实际价值，我们并不关注这个数字是多少，我们只关注他们是否购物了。” 2007年时，京东的注册用户数不过30万；但就是这些在有关互联网的统计中为数很少的用户，却给京东带来了3.6亿元实实在在的销售额，因为他们都是忠诚度很高的客户，80%每年都会消费，平均每个注册用户每年购物7次，每单平均消费1200元。 自然，刘强东也认识到口碑只能在较小的群体里传播，而京东卖的是大众消费品，从去年开始有针对性地面向目标群体进行了一些宣传，准备从窄众走向大众。 在以口碑为主、宣传为辅的配合下，截至目前京东的注册用户数已经达到60万，而他们的忠诚度，则让刘强东对超额完成今年的12亿元销售目标充满信心。 |
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