京东商城总裁刘强东详解创业及今日资本投资历程
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来源：中国网友报 时间：2008-6-2 |
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矛盾与和谐 京东今年1月份开始销售平板电视，虽然品牌和数量尚少，但其每台售价比家电领域传统卖场要便宜500元左右，使一向强势的家电卖场预感到了威胁，开始向供货厂家施加压力。 在刘强东看来，一种新的商业模式出现后，一定会与原有的模式产生矛盾；电子商务公司与传统经销商之间的冲突是不可避免的。 “现在因为京东大家电的数量和销量有限，冲突还不明显；明年各类大家电在京东基本上齐后，冲突就会表面化；后年肯定会很激烈。”他说，“明智者的方式就是理性对待，找到一种平衡的模式。” 2006年，刘强东的日子不是很好过。他记得最清楚的是有关TDK（日本一家光磁生产商）的案例。当时，京东TDK的销量达到了一万张，这个数量比国内任何一家代理商的量都要大。但是，由于京东在TDK的出厂价上所加的10％的利润比传统代理商（传统代理商一般加价30％左右）少很多，代理商一致认为京东打乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，于是在2006年全国代理商大会上要求厂家停止对京东供货。类似的事情遇到了十几起，好在都得到了妥善解决。 谈及曾经遇到的这些难题，刘强东说：“如果一件事情很容易做的话，永远不存在成功，正因为它比较难、而你能把它做好才可以称之为成功。” 现在的情况是，京东的价格大家都看得到，京东降价，零售商也相应降价；但京东并没有将零售商逼得无路可走，而是留出一定的利润空间。 一方面，刘强东认为生产厂商其实是需要电子商务销售渠道的。因为生产厂商不可能让自己的品牌被攥到一两个零售商手中，需要突破；也正因为有些传统销售渠道太强势，将厂商压制得太厉害了，他们需要寻找各种渠道之间的平衡。 另一方面，京东会听取厂家的反馈，调整价格策略，选择通过赠券、送积分、送礼品以及组合销售等方式，既避免直接冲突，又能给消费者带来实际价值。 在与上游供货厂家的关系上，京东的理念与某些强势的家电大卖场截然不同。刘强东认为：“一个企业一定要给所处的产业链带来价值。像过去有些商家压国内厂家降价，以至于他们缺少资金投入研发，慢慢地也就不行了，国外的家电就又进来反攻了。而且我们的成本很低，不需要将巨额的成本转嫁给厂商。我们希望厂商得到利益，给产业链带来价值，而不是彼此争夺利益。” 挫折和领悟 同行们一直很惊羡京东，做传统销售时，从零开始，3年就做到了全国光磁产品销售额第一；上碟片后，半年时间就做成了碟片行中最大的销售商；做电子商务不过3年，年销售额就达到了3.6亿元。 同行问：“到底是什么让你们的发展这么快、这么成功？”刘强东一贯的回答就是：“团队。”因为“任何一种模式，任何一个公司都能去做，只有人不能拷贝。” 京东的发展理念是“先人后企”，经营理念是“合作、诚信、交友”。 在承租中关村的第一个柜台、第一名员工进入前，刘强东就定下了这两个理念，10年来从来没改变过。 刘强东没看过受到企业管理界推崇的《从优秀到卓越》一书，但其“先人后企”的理念与书中提出的“领导人必须先人后事”不谋而合。 其理念应该说来源于刘强东迄今为止遭遇的一次最大的挫折，他想明白了：企业的管理太重要了。 刘强东上大学时一直有创业的冲动，大四时，刚好碰到学校附近的一个餐厅要转卖，他向父母和亲戚借了24万元，就接手干开了，理想是能扩张为全国连锁店。 刘强东说，99%的大学生都是理想主义者，将一切都想得很美好，曾经是省优秀学生干部的刘强东依靠的是将心比心的方式。 过去那个店的服务员每月薪水200元，大厨每月800元，住在地下室，一下雨水就灌进去；只能吃两种菜：快要变质的和客人剩下的；原来的老板自己买菜和收钱。刘强东接手后，马上将所有员工的工资都上涨一倍，将宿舍搬到民居院子中，规定每顿2荤2素4个菜，绝不吃快变质和客人剩下的，买菜和收钱都由员工负责。 刘强东那时还是学生，要上课，每周只去店里两次。他觉得：我对你们这么好，这么信任，你们自然也会好好干。 谁知，接手之前盈利的饭馆，不到半年时间、在他毕业前就赔掉了本钱。这时，刘强东才知道，他真心相待的员工二锅头不喝，要喝京酒。采购者竟然为了多贪污，不仅10元一斤的牛肉会报12元一斤，而且明明只需要10斤，非买30斤，不惜白白扔掉20斤，只为要贪那2元/斤的“差价”，每天实际的营业额是多少，也只能由收款人说了算。 刘强东受到强烈的打击，他不知道借的24万元——在1996年是一个很大的数目——何时能够还上？父母的积蓄都没了，怎样养老？ 刘强东毕业后选择去一家外企工作，并在业余时间编程赚钱还款。 1998年，刘强东再次创业的时候，有两点不同：一、这次的启动资金只有1.2万元，仅相当于第一次的5%；二、此次知道了管理的重要性，先订下了企业理念。 刘强东认为第一次创业时，所犯的最大错误就是将信任和管理混为一谈。他说：“对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。让你加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以管理，有互相监督的体系。” 他说自己很少崇拜谁，但欣赏柳传志、王石，因为他们将企业从很小带大、甚至成为国际性企业，给国家和民族带来荣誉。并且在企业壮大的过程中，也给员工一个很好的发展空间。 刘强东是京东公司惟一的创始人，2006年时，他将自己的一部分股份以无偿赠送的形式，送给了在京东公司所有工作已满3年的老员工。 梦想与实际 去年投资1000万美元给京东的今日资本总裁徐新，在回答为什么京东一下子抓住了风险投资的眼球时说，主要有两个原因：第一，京东没花一分钱广告费，但成长速度却很快；第二是见到刘强东后，他打开PPT文件，上面写着：只有第一，没有第二。 “京东离成功还差得很远。”刘强东说，“做年销售额10亿元的第一没什么意思，零售企业的年销售额不到100亿元，就不能算一个像样的企业。” 目前，家电、电子类行业能做到年销售额100亿元的零售企业，国内只有苏宁和国美。京东的短期目标是2010年，做到100亿元。这也是一些国外同类的电子商务企业目前的销售规模。 刘强东认为，在企业的发展过程中，1000万到1亿、1亿到10亿、10亿到100亿，看起来只是数字后加了1个零，其实这1个零就是一道坎。由1000万到几千万不难，再向上也是如此；但许多公司做到1000万、1亿后，就是到不了10亿、100亿。 “做了四年多的电子商务，感觉确实困难还是很多的，每周休息两天对我来说是太奢侈的一件事情了。”刘强东说，“这在高速发展的公司是不可避免的。要做到单位成本越来越低，只有这样才会越来越有竞争力。说起来容易，但降低1个百分点的成本都要花很多努力。” 刘强东说：“我们国家很多方面很难在短时间内达到或超过国外的先进水平，因为差距是上百年遗留下来的；但是互联网是全新的事物，中国和国外是站在同一个起跑线上的，而且中国网民数量很大，在这方面我们甚至比国外公司更有优势。” 京东目前还没有跨出国门的计划。刘强东说：“我们不会冒进的。全世界零售企业都是花了一二十年的时间才能做出来的。这个行业的性质决定了企业一定要静下心来，踏踏实实地做事情，才能成功。我们不将国内业务做到极致，不会考虑向国外发展。” |
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