如此看来，影院的收入空间极大程度上依赖于票房收入。而每家影院可以放映电影的场次、拥有的座位数是固定的。这样，影院每年的盈利能力有很清晰的上限。“如果商业地产的激烈竞争导致租金高得离谱，这就是涸泽而渔的做法，商业地产和影院最终的结果只会是两败俱伤。”万达院线总经理叶宁对《环球企业家》记者表示。

　　对此，季卫东认为，美国拥有4万张电影屏幕，是历经了几十年的商业地产发展逐渐形成的，不可能一蹴而就。简言之，面对中国电影屏幕数极大的增量缺口，投资者万不可操之过急。

　　理智的实践者摸索出了值得借鉴的经验。博纳选择地产项目的唯一标准就是首年获得净利润。每个项目的投入产出事先要仔细核算，不符合准则的统统放弃。金波向《环球企业家》记者表示，很多影院投资的风险在于，市场团队和运营团队脱钩，不少项目“为了签而签”。博纳的解决之道是，签约负责拿项目的市场团队要征询营运团队的意见，后者有最终的否决权。

　　而金波最羡慕的万达院线，显然深谙商业地产和影院的制衡关系。在商业地产规划出身的叶宁看来，每个商业地产项目，都在创造一个让人流动起来的生态系统。其中，每种业态各有其明确的职责。比如，影院在商业综合体中的作用就是拉升人气，积攒客流。叶宁把影院定义为“商业地产的价值贡献者”。因此，影院和它所寄身的商业地产是相互依存的关系。

　　与其他影院投资者更看重影院的内部设计和规划不同，万达等自有影院品牌的地产商更注重影院和外部空间的连通。“影院规划应当让所有的业态资源互动起来，彼此共享人流的红利。”叶宁对《环球企业家》记者表示。

　　现实的窘境却是，绝大部分商业地产商设计规划的业态分布，很多时候并不能实现人流的共享。叶宁的团队在投资非万达地产的影院项目时，经常要花费大量时间在商业地产整体的业态调整上。而非商业地产出身的影院投资公司，在这方面往往力不从心。同时，目前好的商业地产项目极少，这也造成地价急剧抬升。

　　毋庸置疑，对于目前的中国电影工业而言，终端屏幕数的绝对匮乏，是产业链中最急迫的问题。因此，中国的影院目前享受了全球最高的票房分账——影院分享了50％的票房，其他所有环节分享余下的50％，这也是引来投资高涨的原因。这是为了改变影院匮乏、基础设施落后的现状而做出的政策倾斜。但在未来，电影工业最核心的竞争力还在于制片环节，“如果政策以后向制片方倾斜，以高租金的代价运营的影院就会变得很难支撑。”金波向《环球企业家》记者表示。

　　广积粮，缓称王

　　在季卫东看来，目前的高热度投资会使每家都难以形成规模。“如果电影院线缺乏规模，差异化服务少，利润空间就会受到上游供应商和发行商的挤压。”季说。

　　已有人为此付出代价。以“敢花钱”著称的金逸，是目前签约最多的民营院线品牌，约百余个项目。结果是，金逸旗下影院数量从13家增长到29家，却始终只有6家盈利。“他们经营团队和开发团队矛盾比较大，租金拿得高，没法做。”一位业内人士说。

　　影院产业可分为市场开发、工程建设及影院经营三大业务。而影院经营是直接回收投资的环节，何时更新设备、二次装修，乃至票价如何依据成本调整，都需深谙市场规律，做长期考量。

　　但攻城掠地的竞争态势已使影院市场发生微妙变化。今年，单座位投资额从1.2万涨到1.5万以上，投资回报周期从2年到6年不等，但由于中国市场高配置硬件更新速度较快，若二次设备更新要在3至5年内完成，如何按时回收成本便成为燃眉之急。

　　实际上，位于产业链下游的影院终端，其行业性质会从上游的创意产业蜕变为服务产业。“任何服务行业都不存在暴利，都要靠规模和服务。”叶宁说。

　　快速复制的院线模式是拓展规模的首选。在《环球企业家》采访中，几乎所有影院经营者都心照不宣地认为，院线模式本质上就是连锁零售，因此，影院经营的范本不是时代华纳或迪士尼，而是麦当劳、肯德基或者星巴克。

　　原供职于星美院线的林琦曾在肯德基工作，她较早将肯德基的运营方式引入影院经营。现在，这一方法已被普遍采用。大地院线之所以能在三年时间内发展如此迅速，与其参考和借鉴麦当劳、肯德基的品牌定位、服务理念与连锁经营模式不无关系。譬如，卖品部里操作区和服务台之间的距离，爆米花需怎样盛才能既节省时间又达到数量均衡。

　　说到底，连锁经营的秘诀正在于严格的统一标准管理。脱胎于地产业的万达院线从正式运营到跻身为全国第一大院线，只用四年时间。其秘诀不仅在于四处开花的万达商业地产满足了影院快速扩张的需求。而且，旗下影院均是万达院线全资持有。资本紧密连接的结构，让万达院线真正实现了统一品牌的运营与执行力。“发动全国范围内的万达影院，只需要总部的一个文件下去。”叶宁说，“连锁品牌的真正经营之道，在于统一服务、统一标准集合在一起，这能占到一个很大的市场份额。”

　　但在统一标准的背后，则是系统的标准化及公司文化的支撑。在这两点上，整体中国企业都有欠缺。而对影院产业来说，尚未等他们做足幕后功夫，便很可能被高速扩张的动力拽入人才危机。“现在的中国市场第一不缺想象力，第二不缺资金，关键是人才和管理。”大地公司的方斌说。

　　影院投资领域曾经的领跑者星美现在饱受“挖角”之苦。星美影院发展公司前总经理黄巍，去年1月转投博纳，而今年，其北京金源星美的驻店经理加盟成龙的耀莱国际。在制发放三个环节，星美都已失去昔日荣耀。同样经受人才流失之痛的万达倾向于克服消极情绪。“我们不在乎成为这个行业的黄埔军校。”叶宁说。

　　除此之外，快速扩张也给影院经营者们提出另一个挑战：在片源有限、无法自己选片的情况下，如何能在连锁模式中避开“同质化”的噩梦？

　　港资背景的Moma艺术影院正从北京开始，在一线城市拓展差异化品牌。但目前举步维艰，“我们还在摸索，片源是主要困难。做影展限制非常多。”Moma节目及市场推广经理吴靖对《环球企业家》说。

　　而对大多数院线来说，最现实的差异化方式是最大限度地释放母公司的基因。

　　依托最大的民营发行公司保利博纳，博纳悠唐影院能获得不少电影首映和明星见面的活动机会。对一个开业不足一年的影城而言，这可能是拉动人气最有效的办法。而大地电影院线公司则彻底发挥了母公司在IT业的积累。其开发出业内最快的售票系统——平均15秒出一张电影票，并在2009年，实现全院线网上实时售票服务。今年《阿凡达》热映时，通过网上购票的大地影迷高达70％，而单日网上购票的比例曾最高占到单家大地影院的98％。

　　种种努力，无不是要在影院固定运营成本下，提升上座率。票房在目前的中国影院产业仍是唯一清晰的利润来源。尽管中国票房不断高企，但影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的平均上座率？为此，影院经营者有时甚至绞尽脑汁。金波加盟博纳之前曾负责运营北京望京星美国际影城，那里的影片只有中文配音或英文原版。为了将聚居在望京的韩国人拉入星美，金波想到一个创造性的解决办法：影院自行配置韩文字幕。影院的工作人员看样片时用录音笔录下所有对白，而后找来翻译译出字幕。同时，影院在屏幕旁边配上LED屏和字幕机，工作人员把译好的字幕逐句输入，并调整好时间轴。此举将常年游离在影院之外的韩国观众拉进了电影院。

　　当然，开发票房以外的收入，是另一个开源的想象空间。陆遥率先在北京UME双井国际影城开设了书吧，而Jackie Chan耀莱国际影城自开业以来，电影衍生品收入占到了整体收入的30％。这当然要得益于成龙的个人品牌，及耀莱集团在零售业积累的资源。

　　谈不上是最好的时代，还是最坏的。富于前瞻性的投资者和影院经理们已经知道，暴利的投资导向，最终还是要回归到微利行业的精细化发展路径。